情况下：

作为上市公司的首席执行官，吴斌做了大量工作，受到了董事会的好评。然而，在过去的几年里，国际市场突然发生了变化，国内市场一直在混乱，而且公司的业绩也经历了很大的波动。在新的财政年度，在市场和成本的双重压力下，公司明确将供应链升级定为最重要的战略，并提出了建立完整，高效的供应链体系的方向。然而，对于什么样的供应链系统可称为完整高效的供应链系统，具有财务背景的吴斌没有明确的答案。在接下来的两周内，他准备访问一些供应链基准公司，找到解锁供应链的关键。

对于企业来说，如何建立一个完整，高效的供应链体系？这是一个庞大而复杂的问题，没有人能用几句简单的句子回答这个问题。此外，不同类型的公司差别很大，如果它们只是通过一个标准衡量或使用模板，它们往往是有偏见的。

因此，我们不妨从另一个角度提出这个问题，即：完整高效的企业供应链系统有哪些特点？这些特征也可以称为共性。无论是哪个国家，哪个行业，这些成功的供应链公司，他们在建立完整高效的供应链系统方面所做的工作，我们不妨总结以下内容：

1.明确由客户价值驱动的供应链战略和战略

企业需要为许多方面创造价值，例如客户，员工，股东，甚至社区或社会，但所有这一切都必须追溯到客户的价值，这是企业的生存，也是供应链管理最初的心脏。

然而，虽然许多公司已将“客户价值”写入其企业战略，但他们忽略了其供应链战略的核心地位。很容易看出，在许多实际案例中，“成本”已成为供应链中的最高策略，并且可能与我们正在寻找的“客户价值”没有明确的相关性。例如，ZARA将时装从西班牙拉科鲁尼亚运送到美国纽约，并在时代广场的商店出售。其考虑的核心不是成本，而是及时性，是“流行趋势”的客户价值追求。

2.完善的供应链管理组织结构体系和完善的人才建设机制 对于如何构建供应链的组织结构没有单一的答案。不同行业的企业和不同规模的企业不能统一。但有一点很清楚：供应链的组织结构需要结合起来。

它旨在有效地集成资源并实现端到端可视化。例如，一些企业建立了一个大型供应链部门，采购，生产，物流，计划等所有功能都被分配到供应链的统一管理，以及供应链运作的整体协调能力和效率。有所改善。要点是能够相互制衡，避免决策风险，同时提高每项功能的专业化水平。例如，一些企业将采购划分为寻源部门，供应商管理部门，采购执行部门，供应商质量管理部门和间接材料采购部门。该部门和目标没有单一的答案，目标是平衡效率和风险。但无论如何整合或细分，都有一点需要注意：供应链的组织结构不会出现短缺。例如，如果缺乏计划部门，则无法计划协调。

人才是一切的根本！只有组织没有人才，组织结构不好！当日本在抗日战争期间赢得中国2亿银币的赔偿时，它做了两件事。一个是强大的军队，另一个是教育。因为他们知道强大的军队是一个强大国家的根，而教育是国家的基础。

供应链管理类似，优秀的供应链管理人才在人才市场上总是稀缺。原因很简单。供应链管理在中国的发展时间很短，只有少数几家成功的公司。供应链管理是一个非常实用和全面的主题。专业人才的培养通常需要至少十年，并且可以想象时间和难度的长短。因此，企业应建立完整的人才引进和培训机制。他们必须确定十年的树木，并长期坚持供应链的选择，就业和保留。

3.完成跨部门和跨企业的供应链协作流程和机制

供应链管理是跨行业和跨企业的，但供应链部门有其界限。公司的供应链部门是如此之大，以至于不可能包括每个人。即使它被包括在内，它也不会解决所有问题，但会导致诸如组织膨胀和分工不明确等问题。例如，销售端是连接客户，它是供应链中的一个环节吗？当然！但我们不能将销售部门纳入供应链管理部门。

因此，一个有效的供应链组织应该以流程为出发点，协调企业内部各个部门和企业外部的合作伙伴，使每个人都能朝着同一个目标和方向前进。这些流程包括：产品开发协作流程，销售和运营协作流程，计划协作流程，采购协作流程，销售协作流程......

协作过程只是一个开始，让这个过程付诸实践更为重要。否则，最好的过程将不可避免地流入表格！为了促进协作流程的进程，一些公司可以将流程固化为IT系统，这是一个很好的解决方案。但是，该过程不能是静态的，需要通过工业工程或精益工具（如PDCA和ECRS）不断升级和分析。

4.完整的产品和服务生命周期管理

正确的产品和服务是供应链最终交付给客户的结果！围绕客户需求设计产品，选择产品，定制服务等都与供应链密切相关。但不幸的是，许多公司将产品，商品，服务和其他相关工作从供应链中分离出来，而且几乎没有跨领域和相关的链接，更不用说基于产品和服务生命周期的供应。连锁过程。

因此，我们经常看到这样的例子：发动机罩有许多不同规格的螺钉;一个缓慢移动的物品静静地躺在仓库里一年，直到它到期;产品规格修改不会通知供应商;仍在保修期内的产品无法购买维修零件......有许多类似的例子，原因可归结为缺乏产品或服务的生命周期管理流程。

就像人们生病和老了一样，产品也有自己的生命周期。必须在不同的生命周期阶段调整供应链战略。例如，在产品开发阶段，可以邀请供应商或客户尽早参与，以帮助研发部门清楚地找到产品需求和供应的问题。在产品发布阶段，规划部门需要准备适量的材料。另一方面，确保上市计划能够顺利开展，必须保持一定程度的灵活性。由于销售良好，它不能短暂存在，而且由于销售不佳，库存缓慢;等等，在产品的成熟，衰退和退出期间。应在每个阶段设计相应的供应链战略。

5.完善的供应链管理指标评估体系

供应链管理评估指标的设计非常复杂！从表面上看，供应链的关键绩效指标似乎只有少数成本，交付，质量和服务的主要指标。但是，如果对这些指标进行细化和拆解，将会找到数十个指标。更不用说它们经常相互矛盾并相互制约，但就指标而言，不同的公司和不同的业务模块可能差别很大。

健全的供应链指标必须支持公司的竞争战略。例如，选择成本领先战略的公司，成本是核心指标;一家选择差异化竞争战略的公司，其中一项是交付，质量等关键绩效指标。其核心指标。选择指标作为核心指标的好处是它可以使业务管理更加集中。但这并不意味着公司必须放弃其他指标，公司仍需要与行业保持平均水平。企业不可能实现所有供应链指标的最佳状态，因此供应链指标的设定是对企业最高层智慧的考验。

可以在每个员工上实施完善的供应链指标。如上所述，供应链管理的指标体系非常庞大。在从上到下，从下到上拆解和集成的过程中，很容易出现故障或缺少解释，这会导致KPI系统混乱。因此，指标体系需要清晰透明，管理者必须承担指数解释的作用，并能够毫不犹豫地进行沟通。所谓的“上下欲望胜利”也是同样的道理。

6.支持供应链创新，促进持续改进的企业文化

供应链的发展不仅要依靠战略战略，组织结构，人才和流程，还要是企业文化的关键保证要素。了解公司的供应链是否具有生命力取决于它是否建立了鼓励供应链创新和促进持续改进的企业文化。

创新和持续改进不仅仅是一个过程。如果创新和持续改进只被视为流程，创新将会消亡！

创新和持续改进应该是所有人的共识。当一个员工进行一个非常小的过程改进时，即使它每天只能节省一千瓦时或增加一个螺丝的输出，每个人都会竖起大拇指，每个人都会尊重他，这就是精神的体现了供应链工匠。没有这样的文化，良好的战略，组织，人才和流程将无济于事。

许多公司都建立了供应链创新委员会，监督管理者亲自参与并亲自倡导创新，及时鼓励和鼓励员工的创新行动！只有通过不断的推广和宣传，创新才能成为企业文化和文化！

7.完整的供应链风险控制流程

供应链运作存在无数风险和各种不确定因素。如果公司不小心，它将陷入深陷，永远不会回归。例如，在天津 - 香港爆炸中，大量汽车瞬间被摧毁;在中美贸易战中，无数公司参与并受到影响。有无数的例子！

在企业发展过程中，有必要建立防范风险的防火墙。为了应对风险，公司需要首先了解这些风险来自何处。一些来自内部，称为内生风险，如信息失真，道德风险等;一些来自外部，如政治风险，汇率风险，法律风险。在此基础上，企业应围绕各类风险建立相关的风险控制流程，并通过事前，事后和事后管理将风险控制到最低水平。

8.协调和匹配供需，实现精益供应链

供应链运作中最困难的部分是匹配供需。因此，有效的供应链必须建立一套能够匹配供需的机制和模型。

这种机制通常需要不断调整和升级。从过去的大规模生产到今天的小批量定制，供需匹配的难度越来越大，供需匹配的方式也越来越多样化。例如，B2C，B2B，B2b2C，C2M，S2b等，每种匹配方法将对应于不同的需求模式，不同的供应模式，不同的规划方法，不同的物流网络，不同的交付模式和不同的IT架构。

传统供应链所倡导的供需匹配方法，传统销售和营销模式，预测模型和规划流程更加僵化，在分散，即时性和多样化的时代，它们变得越来越摇摇欲坠。在节奏上。

如今，整个社会的供应链体系正在发生巨大而迅速的变化。例如，在新零售的推动下，需求的感知已从商店扩展到社区。用户的肖像已从离线扩展到在线。物流网络已从中心城市扩展到村庄。计划模型已从单个企业转移。网络协同作用......

只有快速适应变化，建立供需协同模型，建立完整高效的供应链体系，才能最终实现“高收益，高营业额，高回报”的精益供应链！

该企业认为企业家可能希望将此作为参考。我们公司没有什么特点？

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