传统企业数字化转型的六大关键能力 第一双商业模式

Q:传统企业如何在保持业务增长的同时实现数字化转型？

A:管理双重商业模式。智能时代是一个快速变化和发展的时代。如果转型是为了转型而进行的，企业失去了增长或盈利的能力，转型就无法持续和深化。对于传统企业来说，原有的传统业务必须能够维持并获得当前的增长和利润。因此，在确定转型时，必须让传统业务活跃起来，不断释放成长的空间和时间，确保转型的实施。

第二公司领导

Q:面对变革，传统企业应如何应对内部成员不愿变革的情绪以及保守和不完整的情绪？

A:领导企业转型意味着每一个被调整和改变的领导者，甚至在位的既得利益集团的地位都受到了动摇。因此，领导者自身必须有足够的注意力，能够坚定地面对挑战和压力，并找到有效的解决方案。如果他们犹豫不决，犹豫不决，变革肯定不会成功。

第三对人 传统企业在转型过程中最需要什么样的人？ A:强调在转型过程中需要选择“合适的人”而不是“有能力的人”，因为“有能力的人”只会给公司带来更大的混乱，只有“合适的人”才能控制复杂性。因此，“合适的人”是高素质的人才，其特点是不坚持过去的成功经验，与公司价值观一致，强调责任和创新意愿，与客户站在一起。 第四开放组织

Q:开放组织对传统企业的变革有什么好处？

A:转型需要调动企业内部和外部资源，在各个方面和领域进行变革。因此，它要求企业的内部和外部能够交换信息，共同工作并做出改变。开放的组织是获得新的可能性和增长的基础。如果你想转变到一个智能时代，你需要打开企业的组织边界，结合内部和外部资源，开放和创新。

第五技术渗透

Q:传统企业组织的转型如何才能有效匹配其战略/业务转型？

A:数字化带来的新商业模式主要体现在对客户需求和体验的响应上，这可以更好地满足客户价值本身，甚至为客户创造新的价值需求。因此，这要求企业有能力专注于开发数字能力，在整个组织中使用技术，形成跨职能和跨现有的业务系统，以便信息和数字流能够共享和创造价值；

第六共生文化

Q:如何建立新的企业文化？

A:转换的复杂性要求企业的每个成员能够独立完成调整，同时要求成员之间相互合作。因此，这要求组织成员从单一的线性协作模式转变为跨部门的多维协作模式，强调开放性和互联性，在成员之间形成良好的互动，并具有共生的逻辑和习惯。

智慧的时代已经来临。麦肯锡在其《Digital globalization: The new era of global flows》报告中通过对1995年至2013年全球97个国家贸易数据的分析指出，数据流直接创造的价值约为2.2万亿美元。它还间接促进了其他类型的跨境交易，为全球经济创造了约2.8万亿美元。这些数据为经济发展贡献了大量的能量。然而，普华永道《2017年数字化指数调查》显示，88%的企业明确将数字化整合到其企业战略中。

还有另一组数据可以更好地解释这个问题。根据第41期《中国互联网络发展状况统计报告》，截至2017年12月，中国网民规模达到7.72亿，互联网普及率达到55.8%，手机网民规模达到7.53亿，97.5%的网民使用手机上网，5.33亿网民网上购物，占网民总数的69.1%，中国拥有592家人工智能企业，占全球总数的23.3%。这些数字表明，新兴企业和传统企业都必须转向数字化，迎接智能时代的到来。如果他们不能做到这一点，他们将被时代淘汰。因此，数字化转型是企业生存和与时俱进的必由之路。

然而，传统企业的数字化转型是一段极其艰难的旅程。没有先例可循，也没有可供参考的模式。即使在今天，我们也无法选择最佳实践案例，因为每个企业都在转型的路上。当我们讨论通用电气的数字转型、海尔的“一人一人”模式、三一重工的数字探索，包括亚马逊的智能战略、阿里巴巴支持零售的新零售模式、腾讯的“工业互联网”提案时，我们很高兴看到互联网企业和传统企业都在积极探索数字转型的路径和方法。

在这些探索转型的企业中，海尔无疑是最早、最有决心的。早在2005年，海尔就开始了面向互联网的企业全面战略转型。在过去的十年左右，海尔不断改变自己，创造了“一人一人”的模式。根据张瑞敏自己的解释，“人”是指员工，“一个人”是指客户价值，“一个人，一个人，一个人”是指将员工和客户结合起来，使价值创造完全一体化。关键是海尔已经建立了一个数字化的智能操作系统，包括智能互联的生产工厂。无情的数字转型使海尔成为全球最大的家电制造商，年营业额达350亿美元，与惠而浦、LG和伊莱克斯等知名品牌竞争。

目前，海尔在全球有75，000名员工。海尔官方网站的信息显示，在中国以外，该公司有27，000名员工，其中许多人是在2016年收购通用电器公司时加入该公司的。在过去的十年里，海尔的核心家电业务的毛利率每年增长23%，收入每年增长18%。当我们在海尔与张瑞敏交换意见时，他说得最多的是:“海尔之所以能够做到这一切，是因为四个字‘自以为是’。”

这句话也深深地启发了我们，换句话说，传统企业的变革必须超越它们原有的优势。我们也遵循这一思路来观察处于数字转型前沿的其他企业的特征。我们在关键能力上发现了一些独特的变化，并最终构建了一个转换能力系统。我们将在本文中深入讨论这一点。

01双模任务

传统企业转型的最大挑战是如何在保持业务增长的同时进行数字化转型。因为如果在转型过程中不能保持业务增长，转型本身将失去信心的基础，以及转型的空间和时间。因此，在确定转型时，我们必须让传统业务得到激活，并不断释放增长的空间和时间，以确保转型的实施。智能时代是一个快速变化和发展的时代。如果转型是为了转型而进行的，企业增长或盈利能力丧失，转型就无法持续和深化。对于传统企业来说，必须是原有的传统企业才能维持和获得当前的增长和利润。因此，有必要在激活传统业务的同时，发展具有数字化特征的新业务。我们称之为:要控制双重业务模式，我们不仅要激活传统业务，还要确保数字业务的增长。

GE的方法是设计一个适合数字转型的组织结构，在维持工业部门的同时创建一个独立的数字运营部门，然后找到建立两者之间关系的方法。例如，通用电气数字(GE Digital)是一个独立于其他部门的业务单位，但它也与公司的其他制造业务相互关联，如通用电气电力集团和通用电气医疗集团。然而，在新希望六合股份有限公司推进数字化转型的过程中，笔者也采用了双重业务结构模式。基于消费者一方的新食品业务单元保持独立，并与传统饲料业务单元相互连接，正是因为饲料业务被激活，释放了增长和盈利能力，使食品业务空间和时间以新的方式增长，并在三年内实现了战略转型。

大多数中国传统企业发现很难转型。最重要的原因之一是，他们没有空间和时间进行变革。更直接

02公司领导

领导企业转型意味着每一位领导者都被调整和改变，甚至现任既得利益集团的地位都被动摇。这不仅是对当前形势的挑战，也改变了领导者自己的生活。因为数字转型是为了改变现存的一切，领导者必须负责和坚定。

我仍然记得，为了促进公司所有成员对变革的理解和决心，我给公司所有经理写了一封信。这封信的标题是“挑战你自己”。在信中，我写道:“对许多人来说，转型不是一个主动的选择，而是一个被动的、不可避免的选择。这是网络经济造成的现实，我们公司也不能幸免。”“要么改变，要么灭亡。”作为企业的最高领导者，有必要不断沟通，反复沟通，克服一切，推动变革，最终取得成果。

玛丽·帕克·芙丽特认为:“我们现在越来越认识到个人的价值，管理已经成为一个更准确的功能定义。领导者逐渐被认为是这样一个人，他有能力给团队带来活力，知道如何激励创新，这样每个人都知道自己的任务。”正如美国第39任总统吉米·卡特曾经说过的，“永远记住你有多强壮。不要忘记个人力量可以发挥巨大的作用。记住这种可能性，改变世界，改变社区，改变家庭，改变你自己。”

转型中遇到的最具挑战性的情况是企业内部成员的反对。有些人处于自我保护的氛围中，逃避责任，不愿意改变，执着于残余并保持差距。大多数不能推荐转型的企业会采纳企业内部形成的习惯:只接受他们认同的决策和信息，拒绝甚至过滤掉那些不认同的决策和信息。即使为了保护自己和证明自己，他们也会毫不犹豫地牺牲公司产品的质量和公司的利益。这些氛围和习惯给企业领导者带来了巨大的影响和压力。因此，领导者自身必须有足够的注意力，能够坚定地面对挑战和压力，并找到有效的解决方案。如果他们犹豫不决，犹豫不决，变革肯定不会成功。

03到

我们强调在转型过程中选择“合适的人”而不是“有能力的人”的原因是“有能力的人”只会给公司带来更大的混乱，只有“合适的人”才能控制复杂性。这种观点受到奈飞公司文化的影响。其企业文化准则非常重视成长带来的复杂性与人才之间的关系。奈飞认为，如果增长带来的复杂性与高素质人才之间的比例失衡，那么公司的混乱将在这一点上达到顶峰，业务将变得无法管理。因此，他们认为“合适的人”是高素质的人才，其特点是:不坚持过去的成功经验，符合企业价值观，强调责任和创新意愿，与客户站在一起。

如果企业中的人才构成主要是“有能力的人”和“有经验的人”，这对转型是有害的。有能力的人习惯于以自己的方式获得绩效，因此他们不会接受变革的新要求，而有经验的人只是习惯于自己的经验，不愿意做出改变和调整。企业转型本身是一个极其复杂的过程。如果“合适的人”不能在内部聚集，变革就无法实现。

与转型相比，价值观的牵引尤为重要，因为持续创新是一种基本形式。在一个充满复杂性和持续创新的组织中，只有价值观才能帮助组织成员走上正确的道路。一方面，价值观可以保持创新的激情，另一方面，价值观是公司的核心价值观。为了达到这两个要求，他们需要依靠团队成员自身的约束，而不能完全依靠组织的监督。

“合适的人”一方面从内部找到愿意主动改变并符合公司价值观的成员。当你找到这样的成员时，你应该给他们资源和适当的授权，以确保这些人能够取得业绩，证明我

封闭系统不能被转化，所以构建转化能力的第四个要素是构建一个开放的组织。这不是为了组织结构，而是为了整个组织系统。转型需要调动企业内外的资源，在各个方面和领域进行变革。因此，它要求企业内部和外部能够交换信息，共同工作并做出改变。在我们主办的高端论坛上，海尔总裁周云杰介绍了海尔的创新组织平台，这是一个完全开放的平台。在这个研发创新平台上，海尔已经形成了一个由来自世界各地的机构和技术专家组成的40万个“解析器”——网络，帮助公司应对约1000个领域的挑战。海尔的开放式合作伙伴生态系统(HOPE)每年发行200多期。这样一个开放的组织平台帮助海尔成为一家互联网公司。

小米的快速增长也得益于开放式组织平台的创建。小米在9年内投资孵化了200多家相关企业，总收入近300亿英镑，物联网平台链接设备逾1.7亿台。小米的“萧艾开放平台”拥有1000多家开发企业和7000名个人开发者。小米的开放式组织平台设计将小米从手机品牌转变为智能消费电子品牌，然后再转变为终端零售商。根据小米官方网站，目前有500多家小米家庭和1300多家授权商店。

华为在当今世界的领先地位源于其长期以来的“开放、合作、共赢”的生态发展观。华为认为，开放合作是根本趋势。基于此，华为认为，建设一个更好的全互联世界不能单靠华为，而是要靠整个行业、合作伙伴和政府的共同合作。“组织要想更好地拓展市场，就要采取更加开放的战略，追求双赢，通过优势互补实现与产业链上下游组织的多方合作，更切实地推动开放平台的建设，与大家一起拓展产业链的规模，实现自身的双赢发展。”

按照华为的理解，到2025年，全球将有1000亿个连接，其中55%在商业领域，45%在消费领域。越来越多的企业选择开放式组织。腾讯将自己定位为“连接器”，让腾讯与工业企业结合，获得新的发展空间。马花藤在一次演讲中说:“腾讯的“合作伙伴自主成长战略，没有边界，互联网开放共享的新生态”；另一方面，华为已经将自己定位为一个“有关联”的人，并借助技术，使智能进入了数千个家庭。这些领先企业的实践告诉我们，开放式组织是获得新的可能性和增长的基础。如果我们要向智能化时代转型，就需要开放企业的组织边界，结合内部和外部资源，开拓创新。

05技术渗透

数字化转型是指企业商业模式的转型，因此需要战略和组织两个维度的同步转型。这不是简单的战略转型或组织转型，而是如何使组织转型有效地与战略转型或业务转型相匹配，这就需要建立一种基本能力，即组织的数字化能力，即企业用技术渗透整个业务的能力。

在我们的书《共生：企业未来组织进化的路径》中，我们首先谈到了“技术渗透”的概念。在我们过去的研究中，我们发现互联网带来的加速加快了新兴组织对客户生活的改变速度。滴滴在3年内共完成14.3亿张旅游订单，并被选为2015年达沃斯世界经济论坛的“全球增长公司”。小米在2019年被列入《财富》“500强”名单，只花了九年时间。

2008年，IBM提出了“智能地球”的愿景，“互联互通”是其三大维度之一。然而，当这一观点首次提出时，它的价值并没有得到普遍承认。直到苹果凭借其技术渗透能力几乎一夜之间颠覆了手机行业，人们才真正意识到广泛合作的重要性和紧迫性

“华为拥有分布在世界各地的14000名研发人员，可以进行7×24小时的同步全球研发和知识共享；在世界各地工作或旅行的员工可以随时随地使用在线报销系统，在7天内完成费用结算和个人资本周转。公司财务管理实现了系统、流程、代码和形式的“四统一”。通过企业资源规划系统中的财务系统建立了全球财务共享中心，并有能力在4天内完成财务信息的汇聚和结算。华为的客户、合作伙伴和员工可以24小时自由安排在线学习和培训考试，并采用在线招聘和在线评估。EPR系统是一个端到端的集成供应链，使供应链管理者能够每天执行两次供需和生产计划操作，以“一天”的周期灵活快速地响应市场变化，并使客户能够在线查询和跟踪订单执行情况。全球视频会议系统每年节省3亿元差旅费，极大地提高了时效性。客户现场的服务工程师可以随时在线访问客户工程文件以及相关知识和经验案例，在线启动，并从公司总部或区域部门获得及时的技术和服务协调，这样孤独的工程师将不再感到无助。”

技术的创新应用重建了组织、客户和合作伙伴之间的价值关系。数字技术的革命尤其激烈，在更大程度上重新定义了人们的工作和生活方式，创造了更加多样化的数字生态。因此，数字化带来的新商业模式与传统企业使用的工业时代商业模式完全不同。这种差异主要体现在对顾客需求和体验的响应上，更能满足顾客价值本身，甚至为顾客创造新的价值需求。所有这些都极大地丰富了整个人类的生活，创造了新的不同的发展空间。

所有这些都要求企业有能力专注于开发数字能力，用技术渗透整个组织，并形成跨职能和跨现有的业务系统，以便信息和数字流能够共享和创造价值。

06共生文化

转型的过程是一个需要聚集智慧、唤醒每一个成员的过程，这需要建设一个新的企业文化，具有两个核心特征:协同和共生。

作者曾在《新希望六合》的转型中与大家分享过“刺猬概念”的故事。刺猬是一种非常孤独的动物，生活在灌木丛中。每次遇到攻击，刺猬都会蜷缩成一个球，刺指向四面八方，防止对手攻击它们。在对刺猬的理解上，阿尔芬·哈维特(Alfan Harvitt)曾经说过:“基本上每个人都可以被归类为‘狐狸’或‘刺猬’之一。刺猬的生活生动地代表了以下概念:从某个角度理解现实，并“感受”现实中的一切，包括自己的投球和呼吸，欢乐和悲伤。简而言之，它可以被称为“归巢狂人”，对任何事情都诉诸某种观点。有“刺猬概念”的人只有在遇到不同的观点和意见时才会采取捍卫自己立场的方式。就像刺猬一样，它们首先会保护自己，同时分散它们的刺，使对方无法接近，从而使协调变得不可能。

从“刺猬概念”的反面来看，这意味着成员应该接受挑战，开放自己，而不是以自己的观点为中心“感受”现实中的一切，而是应该脱离内部的“保护”，开放自己，寻找新的增长可能性。

海尔采用了平台方式。平台所有者的工作是召集小型和微型团队，帮助他们寻找合作机会，从开发相关专业知识到促进业务工作。平台所有者将帮助所有小型和微型团队合作。例如，可以在每个平台上找到一个“集成”节点，帮助小型和微型团队引入技术或寻找投资。这个“集成”节点是完成合作的功能。因此，平台所有者不会根据自己的标准进行思考，而是根据小型和微型团队的需求进行思考并找到解决方案。它存在的价值是合作

除了“共存”，我们还强调“共存”的特征。从生物学的角度来看，共存是一种无处不在的现象，它代表了许多不同生物体之间形成的密切互利的关系。共生生物相互依赖，相互受益……在这个过程中，组织拥有完全的独立性和自主性。与此同时，各组织在合作的基础上共享信息和资源。通过联合激活、推广和优化，他们可以实现任何组织都无法单独实现的高水平发展。虽然共生不可避免地会带来冲突和差异，但它在更大程度上强调共生组织之间的相互理解和尊重，实现更好的进化循环。

借助这一概念的内涵，我们更加强调共生特性中每个成员的独立性和合作性。转型要求企业的每个成员能够独立完成调整，同时要求成员之间相互合作。这一要求正是“共生”的属性。转型的复杂性要求组织成员从单一的线性协作模式转变为跨部门的多维协作模式，强调开放性和互联性，要求成员之间形成良好的互动，这就要求成员具有共生的逻辑和习惯。

最后，我们将这六个关键能力要素放在一起，称之为“传统企业转型能力系统”，以此来说明和促进人们的记忆。

07结论

传统企业的数字化转型是一项复杂而长期的战略。没有长期的准备和彻底的自我改变是很难成功的。同时，阐述了六个关键的转化能力要素，可供大家参考。但是，由于每个企业所处的行业不同，数字渗透的程度也不同，企业自身转型的空间也不同，这也需要企业根据自身的状态结合不同的能力。然而，最重要的是，每个传统企业都需要尽快加入数字转型的行列，否则，它将被时代淘汰。

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