一些人说增长依赖于产品，但是现在技术壁垒越来越低了。由产品驱动的实际增长只能处于早期阶段，不能解决长期的市场份额。有人说，这取决于轨道，但轨道只能决定市场细分初始阶段的毛利。在未来，当有更多的竞争对手时，毛利将再次下降，所以这不是能够促进长期增长的决定性因素。其他人说，这取决于国家政策，但国家政策不能长期依赖。许多国家政策正在变化，不能保证企业的长期增长。最后，有人说这取决于投资机构。然而，如果公司的数字不好，投资机构不会为此买单。如果他们长期只依靠风投/私募股权来补充你的现金流，这不是一个长期的解决方案。

为什么长期稳定的规模增长对2B和SaaS公司最重要？

有一个概念叫做平均增长率。当一家初创公司开始拥有一种产品时，产品经理的想法是如何让产品快速到达产品市场的合适点。然而，新产品跌跌撞撞，最终达到了产品市场的契合点，这背后不是马平川。如果你没有一个系统来识别你的错误，并在你早期跌倒时从中吸取教训，你会发现后面的增长只会扩大前面的幅度。

对于一个产品来说，达到产品的市场契合点仅仅是个开始，下一个1-100还有很长的路要走。因此，B2B电子商务平台企业需要提高平均增长率。平均增长率本身对估值有很大影响。因此，对于B2B系统和SaaS公司来说，追求复合增长并保持50%和60%的年增长率要好得多，这比第一年高200%，比第二年低100%。每年确保一定的增长，然后看看五年或十年，然后公司的估值可以上升。

那么，长期稳定的规模增长的基础是什么？依靠专业的现代销售组织。一个公司的成长取决于它的销售组织。这是指广泛的销售——广告第一次接触，一个电话，门到门单一接触，客户成功，客户服务实施，包括主要客户经理都是现代销售组织。每个客户联系都非常重要，因为每个客户联系都与转化率相关。

销售组织本身应该现代化，同时也应该是一个专业的销售组织。所谓的特长是指它的结构、风格、套路和说话技巧。与客户的每一次接触都应该反映出你的专长，这样客户才会因为你的专长而信任你。销售的核心是与客户相互信任。许多国内销售机构缺乏专业精神。什么是专业销售，什么是专业CSM，什么是专业客户经理？那么规模增长是如何运作的呢？首先是要有一个专业的现代销售组织。

2015年，与美国相比，中国SaaS赛道的产量是美国的5%。为什么这么低？原因有很多，包括客户单价低、没有付款、销售组织不够现代化、付款习惯、商业模式、国内接受度相对较低等。

用友是中国最大的软件公司。SaaS行业最著名的美国公司是销售力量，其收入是用友的10倍，增长率是用友的2倍。造成这种差距的原因之一是成熟，但核心的一点是，美国人在世界上做生意，在世界上制造复制品，而国内公司只在中国制造一个市场，所以他们有很大的局限性。

既然我们有销售缺口，我们怎么才能赶上呢？答案是建立一个专业的现代销售组织。无论是通过业务整理整个收入组织，还是最终到达地面，我对我的客户有一个“统一的理解”，包括四个核心概念。

a .系统思维

首先，系统思维。

公司的每个员工都知道我在公司系统中扮演什么样的角色，我的贡献最终会变成什么样的贡献。这叫做打通。许多公司从“超级明星文化”的倒三角开始。这在公司早期并没有错。团队中有像大销售这样的人是非常重要的，这可以帮助你打开早期的局面。然而，如果你的过程和常规是

我们提倡的是正三角形。你的基础是一个系统的过程。设计过程是面向业务的。有了这个过程，每个人都会做好自己的工作。然后，我们将使用技术工具来扩大效果，进行授权培训，设计游戏程序，最后设计组织结构。

这个三角形的核心是数据驱动。数据是在流程落地后由客户关系管理带来的。只有当数据可用时，才能进行分析。这种方法的最终结果是赢家文化。你出去列13张单子，赢得所有11张单子。公司团队的文化和销售对你来说是不同的。一旦正三角建立起来，胜率的提高将对整个销售组织文化产生积极的影响。因此，其中一个核心概念是系统思维，它从倒三角形转变为正三角形。

b .分工与合作

第二，分工与合作。

一个现代销售组织不依赖于一个销售组织来同时负责获得客户、结算账单和维护客户。传统销售的缺点是难以管理且缺乏活力。这种销售让员工很难管理自己的时间。你也不知道他效率的哪一部分出了问题。因此，分工合作是现代销售组织中非常重要的一环。

例如，MDR就是所谓的呼入。我们在市场创造商机后回电。特别提款权是一批拨出的电话。与大规模呼出电话不同，特别提款权将做一些常规准备。对于销售特殊通关单的所谓ONB，客户必须在上面签名才能要求付款。后面有中药、中药和不良反应。例如，我们现有的客户是一群人，但也许我们的新产品是针对新客户的，而且客户的单价相对较高。因此，为一些现有客户挖掘潜在的线索。此时，要求主要客户ADR或主要客户经理这样做。

分工合作是人类进化的趋势，组织进化也是如此。有必要从分工合作开始。哪些工作可以单独完成，哪些可以在几个不同的层次上完成。每个阶段的转化率都应最大化。技术领域有一些专业。每一项专业技能都需要时间来练习，员工的能力会越来越强。分工合作是整个销售额下降的唯一途径。

c. digital management

third，digital management。

整个公司必须有一个集成的端到端数字管理系统。每一步的流失率和成功率都是转换率，每一步的转换率非常重要。

这个图表叫做蝴蝶结漏斗图。传统的销售漏斗是一个倒三角形，只关注赢得订单的销售方法。但事实上，许多传统软件和SaaS软件的焦点已经向后转移。这种蝴蝶结漏斗将客户的成功放在后面，将销售放在前面，放在一个平台上考虑。该公司的最终目标是创收，而不是签署法案。签署法案是非常重要的，但是如果所有的想法都签署法案，将会有很大的问题。

这就是商业如何落地的方法论。每个阶段的转化率是不同的。不同阶段的转换率组合可以解释公司的不同问题和新的业务问题。所以我们的核心是如何将这种方法应用到整个公司。这是一种主流的现代方法。

d .复合效果

最后，复合效果。

当线索转化为商机时，会有一个转换率。商机如何转化为成功订单是另一个转换率，当然还有折扣率。如果一个行业的平均水平是30%、20%和10%，如果每个阶段都有一个小的提高，例如2个百分点，假设业务水平相差4个百分点，这四个阶段的转换率加在一起会差4倍。

例如，假设一家公司的客户单价是120万，整个过程分为7个步骤:目标客户、市场机会、销售机会、折扣、赢得订单、上网、续订，最后增加购买量。如果1000个目标客户进入弓形漏斗，第一步的转化率为30%，然后是20%，在此过程中有15%的折扣。在这7个步骤中，如果每一步都有10%的改进和优化，那么到年底，我的年度收益

其次，整个公司一次玩一个游戏。例如，一些公司的客户单价非常高，目标客户都是行业中的基准公司。现在他们想通过降低客户的单价来锁定中小企业，但事实上这非常困难，尤其是对于大订单到小订单，因为大订单的销售方法不适用于小订单。

因此，游戏有不同的等级，每个等级的游戏都是不同的。弓漏斗分为三个不同的级别，每个级别的演奏套路不同，每个阶段的细节也不同。一般来说，我们需要找到切入和增加购买的点。当然，前提是我们需要不同的级别，不同的级别需要不同的游戏规则。

第三，不要重视销售模式的设计。销售模式本身需要设计，简单的人无法实现增长。为什么你需要设计一个销售模式？例如，如果一个产品是免费的，无数的人将涌入，订单形成率非常高。如果客户的单价上升到500元，客户的订单形成率可能会低得多。但是，什么样的单位价格将被用来收集客户，在什么情况下它是适合进行呼出电话，在什么情况下有必要使用大客户进行呼出电话，以及在什么情况下有必要提供一对一的服务。这些都是需要仔细考虑的问题，以及如何建立一个合适的系统。

例如，PLG(Product Let Grow)是一种可以直接投放市场来吸引顾客的产品。单价低的产品适合PLG。这些产品有自己的销售功能，自然会从免费用户转变为付费用户。然后，在第一阶段，在线销售阶段被转移，大量的直销电话被转换成名单。之后是两个阶段，即呼出和销售，呼出只负责获取客户，销售负责结账，可在线和离线转换。接下来是线下销售。例如，如果客户的单价达到250万到500万，您必须考虑如何配置和设计销售模型。最后，基准测试客户应该提供一对一的服务。

第四，关注新的合同金额而不是收入。一般来说，本年度只有1/4的收入被企业收到，其余的3/4是在签署订单后的三年内收到的，所以关键是要让这个客户继续使用交付平台两到四年，这样才能收回大部分收入。这个逻辑更适用于SaaS公司。

制作软件的核心目标是滚雪球。每年的收入比例越大，你的生活就会越好。因此，作为一个企业，有必要设计如何把传统商品变成小订单，然后占领市场份额，依靠客户的成功惯例，使客户的单价更大，然后扩大。

从运营的角度来看，要成为一个以收入为导向的组织，关注ARR、MRR和月收入是一个很大的挑战，但也是企业唯一的出路。同时，我们也应该关注老顾客。如果整个公司只知道如何完成新订单，而不注意老客户的收入运作，就很难保持快速稳定的增长。

专业化销售组织是销售行为、管理和系统的专业化。首先，应该有一个系统，然后应该有一个比较。通过比较你的转换率和行业标准，你可以知道你的优势和劣势。同时，定义的标准化非常重要。销售漏斗是为了帮助客户做出最好的选择，所以每一步都需要一个标准的定义，这不仅有利于更有效的沟通，而且对许多公司来说也是一个线索、商业机会和机遇。因此，标准的统一定义非常重要。

例如，如果对目标客户或预期客户有一个明确的定义，符合该描述的客户的某些行为可以反映他们的需求，销售人员可能会发现痛点和商机。第三，流程标准化也非常重要。这个过程可以从简单开始，然后逐渐落地，但它应该以顾客为中心。

现代销售组织不是横向组织

第二种类型是所谓的客户聚集，这意味着客户的单价相对较小，并且有大量的来电和市场产生的线索。一个MDR、两个销售和一个CSM就足够了。第三种类型是出站呼叫。如果客户的单价相对较高，呼出电话的转换率也相对较低。通过两次呼出和一次销售，CSM将进行在线工作，或者对于传统软件，CSM将协调随后实施的资源。第四类是精确度。只有20个目标客户群。大客户让客户开门做研究。大客户出售海关表格。启动或定制客户服务模块。

POD的优势是裂变。当一个POD成熟时，它的成员可以被直接提升到一个新的POD的领导层。另一种裂变方法，是根据不同的客户单价水平分为不同的POD，如12万客户单价是标准的POD等。还有以行业为导向的个人学习计划，这是金融营销、医疗保健和制造业销售等行业的标准四人个人学习计划，也是公立学校的三人个人学习计划。

但是POD的成功有一个先决条件。在做POD之前，公司必须至少有能力组织客户。如果是一个多功能团体，公司必须具备组织客户的能力、客户成功、客户服务、交付和组织能力。在此基础上，可以将不同角色的人放在一起，进一步提高效率。

对于疫情下的远距离接触，接触的关键时刻非常重要。所谓关键时刻是指如果有7个阶段需要转化，那么在这个阶段，哪种接触或动作对转化率的提高有绝对的影响，这就是所谓的关键时刻。

例如，结账时，有一个叫做价值交换的链接，这意味着当顾客向我要折扣时，我也向他要一些东西。优势在于，下次顾客向你要求折扣时，他会三思而行。像这样的技术可能并不适用于每一种情况，但是在每一个阶段，你都需要定义什么是你的商业模式中的关键时刻。

事实上，每一次客户接触都非常重要。每个客户联系都可以被称为一个脚本。这个脚本没有标准化。销售人员应该知道先说什么，后说什么，什么是逻辑，用什么点来说这个，并给他脚本，案例和客户名称。这被称为脚本化。你为什么要做这种例行公事？脚本本身可能是旧销售的优化过程，但它是新销售的捷径。形成这样的习惯后，销售人员可以邀请更多的人，这也证明以前的接触技巧非常有效，积累的经验也有利于未来的接触。

管理层应该对这个过程有一定的控制，但它不是标准化的，而是控制销售。我们的目标是为销售提供足够的弹药，这样当他去战场的时候，他就会知道怎么打这把枪，怎么扔手榴弹。因此，第一次接触客户并与客户有效沟通是非常重要的。

最后，企业也应该是一个持续优化的学习型组织。整个收入组织应该首先为自己的流程和数据建立标准，评估所有联系，然后改进设计、流程和工具，以重建整个流程组织。同时，在登陆的固化阶段，不要一次设置全部关键绩效指标，让团队成员自己做优化，每周优化一项技能，每月完成一项关键绩效指标，每季度做一项公司级关键绩效指标。只有专注于一个人，才能一步一步取得结果。

归根结底，增长依赖于什么？首先是方法论和统一认识。弓形漏斗模型是统一的认知。第二，对关键时刻的极度关注，转换率的每一步提高都取决于关键时刻，包括剧本、例程、蓝图都是为这一服务的。第三，相信数据，相信数学，归根结底是相信科学，数字不会骗人。第四，我相信市场，例如，Adobe是世界上从传统软件模式向SaaS转型最成功的公司。一旦转型成功，二级市场对Adobe的估值将大幅上升。

所以不管是SaaS还是B2B，我们必须相信有一套科学的方法来创造收入，最终的结果是提高估值。

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