工业企业实现供应链系统集成的管理核心是：首先，第一个控制回路(回路行动)由定制需求-集成计划-业务流程再造-面向对象的流程控制组成。《回路行动》主要涉及面向对象的集成生产计划和控制策略、基于增值的多层次库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。第二个是创意团队小组的第二个回路(战略回路)，来自定制战略——信息共享——适应调整。

回路战略涉及的主要内容包括：满意度战略和用户满意度评价理论、面向客户的产品决策理论研究、集成平台供应链的柔性敏捷战略等。

最后，工作回路中的每个工作都形成了自己相应的工作绩效评估和改进回路。回路绩效评估涉及的主要内容包括：JIT供销一体化战略、供应链信息组织与产业一体化系统、并行管理战略。

[同商]是国内外知名的供应链系统开发服务提供商。在构建企业级集成供应链系统方面有着丰富的经验，并与国内外许多企业成功合作。如何将集成供应链管理的三个回路协调成一个整体，重点是三个P的集成：过程-过程、人-人和组织结构、绩效-绩效评价。

产业整合系统中供应链的三次整合

第一个p:过程-过程

工业集成系统的供应链管理是一个端到端的概念，即端到端(E2E)。供应链管理系统必须从需求管理开始。没有需求管理的集成供应链实际上是一种采购或纯物流管理，这不是供应链管理，更不用说集成供应链管理了。

需求管理主要包括销售预测分析、客户订单管理和履行、产品生命周期管理，最终形成主生产计划管理。然后是物料需求计划——物料需求计划、采购、生产计划和控制、仓储、物流等管理，一路到底，直到客户完成补货或配送。

从流程的角度来看，在工业集成系统的供应链管理条件下，这个补货问题必须由供应链管理部门来解决。这里的关键问题是，销售人员只负责营销和接受订单，其余的则留给供应链去做：确保在有订单时及时交货；如果没有清单，应该准备多少原材料、成品和半成品，我应该如何补充您的代理商和客户？这些都是集成供应链管理的问题。当然，销售部门也有预测和预测未来市场或客户需求的重要责任，而且必须定期更新。它是否准确是另一回事，但必须如此。

第二点：人-人和组织结构

这很容易理解。由于工业供应链系统管理的过程是集成的，组织结构也必须是集成的。就像前面提到的销售补货问题一样，这是由供应链管理部门的需求管理或需求计划部门来完成的。生产计划和控制由集成平台供应链中的计划部门完成，没有什么可过多讨论的。

就生产计划员而言，许多公司运营或制造中心的老板可能会说，你们供应链中的人如何理解生产？只有生产部门的人知道生产技术等等，然后他们才能安排生产。这个问题处理起来很简单，只要把生产部门带到供应链平台部门。当然，应该明确的是，生产计划管理不仅是一个调度问题，也是一个能力规划、工程变更单实施、企业资源规划维护(如工作订单关闭、主数据准确性)等问题。

第三点：绩效-绩效评估

关键绩效指标是绩效评估问题。由于流程是集成的，组织是集成的，所以关键绩效指标也必须集成。从集成供应链管理的角度来看，库存周转率不能分段评估，这是整个供应链管理的问题，甚至是整个公司的问题。它评估您从销售到供应链的集成管理水平，而不仅仅是哪个部门的问题，这是集成供应链管理的关键点。

1.销售部门评估的主要关键绩效指标是他的年度有效销售额，而不是他的出货量。

2.既然没人能确定预测数据的准确性，就不要勉强。应该对它们进行评估，但它们不是主要的评估指标。

3.成品库存的数量不仅取决于销售预测是否准确。

4.原材料的库存与购买没有什么关系，只要购买的东西符合你的计划。

从以上讨论可以看出，集成系统供应链管理不仅仅是一个概念，而是需要在流程、组织和关键绩效指标评估中进行。目前，为了实施集成化供应链管理，工业企业必须面对和解决许多与供应链管理相关的问题。解决这些问题，真正实现供应链管理的产业整合平台。

工业企业和其他行业的传统企业应作出以下变更

1.企业应从整体供应链管理的集成平台入手，考虑企业内部的结构优化。他们应该改变思维方式，从垂直的一维空间思维转向垂直-水平的一维空间思维。

2.企业应放弃“小而全、大而全”的封闭管理理念，转而与集成供应链系统中的相关企业建立互补优势和合作关系。

3.企业应建立分布式、透明的信息集成供应链系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明。所有人和部门都应该对共同的任务有共同的理解和认识，消除部门障碍，实行协调工作和平行运作，分担风险和利益。

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