近日，工业互联网鹰社直播室带来了以“B2B与SaaS:各自的机遇与挑战”为主题的在线分享。近年来，产业互联网的转型越来越受到重视，大量企业家和资本涌入这一领域。本文对产业互联网领域的B2B供应链及其背后的模式选择、发展困境和打破SaaS产业层面博弈的方法等逻辑问题进行了分析，希望对产业互联网领域的企业家有所启发和帮助。

传统多层次分配模式的弊端和潜在能量

今天的话题很大，但是相信有很多工业互联网创业者还是很感兴趣的。

我个人认为工业互联网领域主要有这几类项目：

首先是切“业务流”，属于商业模式的创新。比如B2B，无论是匹配还是自营，解决了“业务流”环节的信息不对称；

第二类是“信息流”。最重要的形式是SaaS。SaaS分为“终结SaaS”和“SaaS间”。前者解决企业或门店内部运营中的信息流问题，后者解决跨组织的信息流问题。问题；

第三类是削减“物流”，解决物流和仓储问题；

第四类是切断“资金流”，解决供应链金融相关问题；

第五类是针对点的技术创新，比如人工智能和物联网在特定场景中的具体应用；

第六类是底层技术服务，比如PaaS、IaaS等云计算服务。五班和六班往往嵌在前四班。

今天，不可能涵盖以上所有领域。我只打算和大家讨论工业互联网最重要的两个角度(B2B和SaaS)。

传统行业几乎都是多层次的分销模式。产品从厂家出来后，会经过一两级经销商，最后到达终端。在客户半径有限或服务半径有限的传统模式下，这种多层次的配送模式是必然的，甚至可以说是在相应的技术条件下效率最大化的安排，因为单个企业的客户到达半径是有限的。

因此，传统的产品配送模式形成了所谓的“大市场，小作坊；毛利率高、净利润低的特点，也就是说整个市场可能大，但单个企业规模小，但有的经过长时间的经营，已经成为“大作坊”；但由于缺乏建立有效壁垒的手段和人手，单个企业的规模相对较小(与整个市场相比)。为了支撑自己系统的运营和自己的盈利预期，各个环节的毛利率(相对价值)比较高，但由于自身运营效率不高，最终体现在利润表中的净利润(绝对值)可能不会很高。

很多传统行业都是这样，比如眼镜行业，服装行业。很容易一家店盈利，二家店持平，三家店亏损。规模越大，不一定赚钱。原因是传统的连接效率低，循环管道直径逐渐减小，多级分布不可避免。也就是说，它必须有一个“一批、二批、三批”的向下分解过程。形象来说就是很多不该被喂的人被喂了，行业的服务能力过剩。当然，这种服务产能过剩是从改革家和“终极思维”的角度出发的。

为什么渠道效率低？是因为传统行业。

这也是投资者或创业者试图在传统分销模式下实现所谓产业互联网转型的出发点和逻辑起点。然而，无论业务流程多么密集，物流的扩散都有其内在的逻辑。

B2B供应链改革的目标：升级而不是颠覆

每一个细分轨迹的B2B，如果原轨迹的效率有大幅提升的空间，那么这个轨迹的创业机会就会更多。

我们常说工业互联网转型的目标是“让一部分人活得更好，让一部分人活不下去。”这句话很残忍。在传统环节，因为大家都处于“冷兵器”竞争的状态，没有人能把别人挤出去。每个人都处于“囚徒困境”，行业中间交易者太多，行业准入成本提高。

所以我们的目标是用文明无烟的战争把这些人赶出去，最终实现“集约化、扁平化、数字化、智能化”的高效供应链模式。但是，没有集约化，就不可能有扁平化，没有数字化，就不可能有智能化。无论是B2B还是SaaS，工业互联网改革的目标都是降低行业接入成本，实现高效连接。

B2B供应链的转型本质上是升级而不是颠覆。各种B2B其实都是想达到上面的目的，包括做媒，自营，SaaS。这几年接触了很多B2B项目。事实上，当你一上来就试图服务所有的类别和地区，试图赶走所有的传统批发商时，往往是不成功的。当你想“强奸”整个市场的时候，你是最后一个被“强奸”的人。原因是它在高举和做火柴的时候烧了很多钱，但最后发现没用。回来做个体户，没注意策略。结果发现规模越大，盈利越少。

一站式采购解决方案”可能是一个错误的主张

很多B2B项目前期不赚钱，人们也不太在意亏损。因为大家都习惯了C端“端到端”烧钱的风格，认为只要我以后能赚钱。但实际上，在没有订单密度的情况下，为了保证用户体验，往往需要提高供货密度，也就是说你要超前于实际订单密度，这是B2C和B2B前期烧钱的根本原因。

对于很多B2B网站平台来说，其合规成本的到来早于规模效应的释放，这意味着很多B2B在早期并不比传统贸易好多少

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