供应链的人在低头做事的时候不忘仰望天空。现在大家都在忙着解决手头的材料短缺、产能波动、成品短缺等问题。但是如果只关注眼前的问题，中长期来看就会陷入混乱。

在这里，我想和大家分享一个关于2003年非典时期宝洁公司供应链的案例。虽然这个案例比较早，但是在疫情背景下的供应链解决方案中还是有一定的参考价值的。通过对大量数据的分析，发现宝洁在应对影响和市场需求的不确定性方面是赢家。

基于环境不确定性的供应链柔性建模从案例来看，宝洁在应对影响不确定性和市场需求不确定性方面是赢家。下面将分别分析宝洁：危机柔性和产出柔性的建模

塑造危机灵活性

从前面的讨论中，我们知道危机灵活性是指处理突发事件和突发事件的能力，用于处理不确定性的影响。

01预测

自2002年11月以来，由于宝洁总部位于广州，非典在广东，刚刚开始发作，并成为宝洁内部会议的话题。随着时间的推移和疫情的发展，这个话题在2003年1月和2月开始变得严肃和实际。虽然当时全国疫情还不明朗，但宝洁内部人士已经开始讨论疫情是否会继续蔓延；厂家是否应该就此事提醒公众改善清洁习惯；是否要和大经销商合作加大杀菌清洁产品的推广等等。对于前两个命题，——，当时疫情不可预测。由于宝洁一直在努力培养中国，消费者的清洁习惯，他们能做的就是利用好这种情况。

在4月非典大规模爆发之前，宝洁已经和普尔、斯马特等大经销商开始了在舒肤佳的推广活动，除了上述结论，这个由渠道、销售、市场调研、规划和生产部门组成的讨论组，主要是针对生产线的调整进行策划。当时，宝洁预言整个局势将分为两步。第一，一旦疫情扩散，人们对清洁产品的需求肯定会激增。到那时，宝洁至少必须确保“它不会缺货”。

之后个人清洁用品市场会受到非典的影响，需求会急剧上升。宝洁通常根据经销商的安全库存标准生产产品——。"从2003年1月到4月，我们监测到舒肤佳的需求在稳步上升."个人清洁和保健产品供应链经理黄清平，表示，“宝洁的日常生产能力没有太大压力。”尽管如此，他们还是适当调整了一些城市的安全库存线，以满足不断增长的需求。

02建立应急响应系统

2003年3月，香港疫情严重。虽然舒肤佳没有在香港，出售它，但宝洁捐赠了一批个人清洁用品。香港的局势已经成为一个信号，表明对舒肤佳的需求可能会飙升。有鉴于此，宝洁供应链立即开始准备应急系统。一旦对舒肤佳的需求增加到一定值，系统就启动了，宝洁的整条生产线就可以按照计划满负荷生产了。当时，宝洁生产线的供应商的材料准备、人员和设备仅在一天内就能满足这一要求。

2003年4月，疫情大规模爆发。宝洁演习并没有白白启动——应急系统。当时，在商委，各大商场组织的“非典产品供应柜台”，北京市， 舒肤佳被要求“不得缺货”。在一些地区，对舒肤佳的需求已经超过了该市经销商的安全库存线。因此，在增加舒肤佳，产量的同时，宝洁还根据需要将产品从疫情较轻的地区部署到北京等重点地区。

4月对宝洁， ——来说是一个具有特殊意义的月份——在这个月里，舒肤佳， 宝洁的产量创下了纪录，不仅商品没有被打破，而且各个城市的库存目标也完全达到了总部的要求。

成型产量灵活性

01识别消费者的实际需求曲线，采用“临时应急系统”但不盲目扩大产能

对于大多数对供需关系头疼的厂商来说，最大的问题是市场需求有多大。积压和缺货不仅是信息获取不及时的结果，也是无法对实际市场需求做出冷静判断和调整产能的结果。

宝洁对非典的判断是，它不是一个完全独立的事件。宝洁对舒肤佳市场的需求是根据双曲线购买量原则和实际需求来判断的。换句话说，产能的调整不能因为采购数量的暂时增加而盲目进行。

比如，虽然4月份的采购量比平时增加了一倍，但产能可以在短期内部分增加，并迅速增加。一旦回落到5月份通常采购量的120%，产能规划应该对应5月份，因为下降的数据更接近产品的实际需求曲线，尤其是长期来看，产能曲线和实际需求曲线几乎重合。

宝洁所谓的购买曲线意味着，在4月份，由于人们的恐慌和非典的爆发，对舒肤佳的需求急剧上升。"这个数字是购买量，不是市场的真实需求."人们大量购买和囤积杀菌和清洁产品，但这并不意味着有这么大的市场，所以我们不能盲目扩大生产。

从4月20日到5月底，宝洁的战略是增加产量，确保重点城市的供应，并与政府合作，以减少人民的恐慌。他们不仅将其他城市的产品适度分配到需求强劲的地区，而且在国内生产线无法满足需求的情况下，计划从国外进口一批产品，而不是突然全面增加产能。此外，这部分成本应该由宝洁“消化”，不能转嫁给消费者。

02和其他双曲线重叠，然后重新规划生产能力

宝洁预测，“真正的市场需求应该是疫情稳定后的结论————之后，非典将对个人清洁用品市场产生长期影响。”果然如宝洁所料，5月疫情稳定后，购买量开始迅速下降。但购买曲线不会回落到爆发前的情况。宝洁在此之后进行的市场调查显示，从5月到8月，随着气温上升和非典对清洁习惯的影响，人们对舒肤佳肥皂和沐浴露等抗真菌个人清洁产品的需求将比去年同期至少增加30%。

因为无论多少舒肤佳人一次购买，最终都需要时间才能用完。一次买多了，下次买的间隔就长了。双曲线的购买量和实际需求将在未来几个月逐渐趋同。根据这一原则预测市场需求后，宝洁将在未来18-36个月对产能进行稳步上行的“柔性管理”。

总之，宝洁的策略是：先应急，后扩张。为了应对非典对市场需求的短期和长期影响，宝洁采取了完全不同的弹性塑造方法，即宝洁严格区分危机弹性和产出弹性。在确定双曲线，的基础上，宝洁采取了临时应急系统来应对危机，并采取了扩大产能的方式来应对市场需求的变化。两种方式的区别在于是否扩大产能。

03与零售商的伙伴关系管理

宝洁生产的柔性管理源于长期积累的完善的供应链管理体系。换句话说，完善的供应链管理必然要求后端厂商灵活生产，而柔性生产管理则要求前端卖家及时反馈信息，从而形成“生死联盟”。

宝洁公司供应链管理的基本模式是从零售商和市场获取销售数据，并利用这些信息通过合理的预测来制定他们的生产计划和安排补货的配送计划。这样，零售商只保留一小部分库存，但他们可以保证更少的短缺。宝洁受益于需求的可预测性以及更经济的生产和物流运作。

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