智能时代已经来临。麦肯锡在《Digital globalization: The new era of global flows》报告中分析了1995年至2013年全球97个国家的贸易数据，指出数据流直接创造的价值约为2.2万亿美元，间接推动其他类型的跨境交流为全球经济创造的价值约为2.8万亿美元。这些数据为经济发展贡献了巨大的能量。普华永道《2017年数字化指数调查》显示，88%的企业明确将数字化纳入企业战略。
还有一组数据可以更好的解释这个问题。41 ST 《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2017年12月，中国网民数量达到7.72亿，互联网普及率达到55.8%，移动互联网用户数量达到7.53亿，使用手机的网民数量占97.5%。网购用户达到5.33亿，占网民总数的69.1%。中国有592家人工智能企业。这些数字表明，无论是新企业还是传统企业，都必须转向数字化，积极迎接智能时代的到来。如果他们做不到这一点，就会被时代淘汰。因此，数字化转型是企业生存和与时俱进的必由之路。
然而，传统企业的数字化转型是一段极其艰难的旅程。没有先例可循，也没有可供参考的模式。即使到现在，我们也不能选择最佳实践案例，因为每个企业都在转型的道路上。当我们讨论通用电气的数字化转型、海尔“一人一台”模式和三一重工的数字化探索时，包括亚马逊，的智能化战略、阿里巴巴，启用零售的新零售模式和腾讯，“工业互联网”的提出，我们很高兴看到互联网企业和传统企业都在积极探索数字化转型的路径和方法。
在这些探索转型的企业中，海尔无疑是最早、最坚定的。早在2005年，海尔就全面启动了面向互联网的企业战略转型。在过去的十年里，海尔不断改变自己，创造了“一个人一个人”的模式。根据张瑞敏自己的解释，“人”指的是员工，“单”指的是顾客价值。人和客户的统一就是把员工和客户结合起来，让价值创造完全融为一体。关键是海尔已经建立了一个数字化和智能化的操作系统，包括一个智能化和互联的生产工厂。经过不懈的数字化转型，海尔已成为全球最大的家电制造商，年营业额达350亿美元，与惠而浦， LG、伊莱克斯等知名品牌竞争
目前，海尔在全球拥有75，000名员工。根据来自官方网站的信息，该公司在中国，以外的海尔，有2.7万名员工，其中许多人是在2016年收购通用电气的家电业务时加入该公司的。在过去的十年里，海尔核心家电业务的毛利每年增长23%，而收入每年增长18%。当我们在海尔，与张瑞敏交流时，他说得最多的一句话是：“由于‘自以为是’这四个字，我们可以做到这一切。”
这句话也深深地启发了我们，换句话说，传统企业的转型必须超越其原有的优势。我们也用这个思路去观察其他走在数字化转型前沿的企业的特点。我们在关键能力中发现了一些独特的变化，并最终构建了一个转换的能力系统，我们将在本文中对此进行深入讨论。
01双模任务
传统企业转型面临的最大挑战是如何在保持业务增长的同时进行数字化转型。因为如果转型过程中不能保持业务增长，转型本身就失去了信心的基础，也失去了转型的空间和时间。所以在确定转型的时候，必须激活传统业务，不断释放成长的空间和时间，保证转型的实施。智能时代是一个快速变化和发展的时代。如果企业为了转型而失去了成长或盈利的能力，转型就无法持续和深化。对于一个传统企业来说，必须是原有的传统业务才能维持并获得目前的增长和利润。因此，应该首先激活传统业务，同时开发具有数字特征的新业务。我们称之为：要控制双重业务模式，我们不仅要激活传统业务，还要确保数字业务的增长。
通用的方法是设计一个适合数字转型的组织结构，创建一个独立的数字运营部门，同时保留工业部门，然后找到建立两者之间关系的方法。比如GE数字是独立于其他部门的业务单元，但也与公司其他制造业务互联，如GE电力集团、GE医疗集团等。在新希望六和有限公司推进数字化转型时，笔者也采用了双重业务结构模式，基于消费侧的新食品业务单元保持独立，与传统饲料业务单元互联互通，正是因为饲料业务被激活，释放了成长和盈利的能力，给了食品业务以新的方式成长的空间和时间，新希望六和用了三年时间实现了战略转型。
中国大多数传统企业发现很难转型。其中一个很重要的原因就是企业没有转型的空间和时间。更直接地说，是因为很多中国企业的利润空间很小，企业很难转型，想转型却没有空间。因此，在作者亲自操作转型时，要求所有成员恢复企业的利润增长。如果不这样做，转换就不会成功。所以，拥有驾驭双重商业模式的能力是第一关键。
坚定的领导者
领导企业转型，就是说每一个被调整和改变的都是领导，甚至是把既得利益集团的位置摇到位，不仅是挑战现状，更是领导革命
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