如何解决老渠道的价格冲突？

如何满足消费者的全球购物？

如何解决大量新兴渠道的运营？

如何低成本大规模接触消费者和运营用户？

如何解决非量化费用透明交付？

如何解决全渠道一站式配送？

如何用技术手段解决企业在管理沟通、流程体系、营销上的突破？

以上问题，我相信是每个企业的管理者每天都要面对的具体问题。这些问题本质上是企业现行的组织模式、管理模式、营销模式已经落后于市场的变化，不能适应市场的问题。

可以说，要解决这些迫切的问题，企业的数字化转型是必然的。

企业数字化转型升级是一项巨大的战略，也是未来十年所有企业必须完成的一项基本战略任务。虽然大多数企业都非常重视数字化升级战略，但在策略、方法和工具上缺乏系统的方法论来指导。

什么是数字化？

出生于美的集团的罗华刚，先生这样定义数字化：企业利用大数据、云计算、互联网和智能技术，重构企业研究、生产、营销、采购、人才和组织体系，实现运营数字化、管理赋能化、要素高效化、运营智能化的“四化”过程，最终实现企业更有效地创造和满足客户需求，更高效地降低成本，更系统地控制风险，更智能化。

其根本价值在于增强市场竞争力，提升企业创新能力，实现现代治理，确保可持续增长。

数字化转型并没有改变商业的本质。商业的本质是创造客户，满足需求，不断创新，实现价值。

当今企业经营者面临的组织和市场问题是什么？

消费者需求多变：产品生命周期明显缩短，品牌无法快速响应消费者需求。

组织效率低：管控导向，部门利益至上，部门与生态伙伴信息不互通，企业与伙伴管理粗放，运营效率低，无数据支撑，无线上能力。

数据真空：数据断层，渠道盲区，无法为多变的市场提供精准的决策支持。

企业的粗放式增长已经走到了尽头，市场进入了挤股增长阶段，这就要求企业精益化运营。

数字化要注意什么？

不能把技术手段作为改造的重点。转型，本质上是基于当今市场人和货场的变化，重构一种新的营销模式。

数字化要解决哪些问题？核心是成长，解构成长，要看到企业营销目前遇到的各种问题。

从行业的角度来看，大多数传统品牌仍然以链条环节带动生产和销售。品牌主生产自己的产品，在经销商的帮助下把产品铺到零售点，最后用广告完成消费者教育。

从内部研发、生产、物流、通讯、销售，到外部分销、零售、消费者，链条长，数据不合理，效率很低。

过去超大型单一需求增量市场没有大问题，但今天，人们的货场结构与十年前相比发生了很大变化，企业配送的主体仍然采用原有的传统配送批发模式。

要么面对新的零售环境和新业态，单独成立部门进行修补，要么面对破坏性的分销模式，采取不合作和封杀的形式。本质上，分销模式已经不能适应新的零售渠道。

这里面有很深的商业逻辑。当一个操作系统无法兼容新的格式、满足新的需求时，企业需要从结构和模式上考虑从根本上解决这个问题。

我前面讲的是数字化在战略层面的必要性和重要性。我们来谈谈营销端应该在应用层面解决哪些问题：

1.营销层面：创造用户价值为重

基于消费者需求，构建了一套从认知到交易、交付、关系的用户价值运营体系，包括信息获取、全局交易、线上线下一体化交付和基于用户行为的会员运营体系。

近两年来，全球零售、BC融合、私域运营都特别火爆，都是基于闭环人货场打造，创造用户价值，满足用户全场景消费需求。

终极：能够高效响应消费者，满足用户全天候、全球化、个性化的消费需求。最后构建反向价值链，生产由销售决定，需求决定生产。

二、供应链层面：以数据在线为手段

不仅仅是内部供应链系统，经销商、分销商、业务员、商品、交易、管理、流程、行为的全过程都在线，所有要素都链接在一起；包括业务流、物流、资金流、工作流，全部可视化、可量化、可评估和激励。

经销商与品牌所有者的仓库、物流、订单和SFA之间的所有链接都可以使管理人员在不离开办公室的情况下实时查看所有实时数据。

构建网络供应链，从供应链向供应网络转型，信息共享，仓网协同，业务流和物流剥离，线上线下一站式交付。

三.决策层：以应用数据为目标。

对于大多数消费品企业来说，消费数据的获取极度缺乏，消费者的消费数据只能通过推广和调研获得，但这种数据主要是基于城市、收入、职业、年龄等物理数据。而是消费者的兴趣、性格、习惯、行为等数据。不能真实有效地获取和捕捉。

这使得企业过去的决策方法大多采用定性分析来进行企业决策。但是今天，变化极快，产品的生命周期越来越短。企业需要快速获取消费者数据，并能够与下游分销终端、零售终端和在线平台连接，形成一个集成的数据反馈系统，将离线行为转化为数据，反馈给营销和生产终端，从而形成决策闭环

四.组织层面：数字化可以实现团队合作。

传统的企业组织部门都是烟囱式管理，关注的是利益、市场控制，而不是用户价值。部门之间没有沟通，更谈不上协作。

数字化一个非常重要的目标就是实现平台化，赋能员工，让听到炮火的人指挥战斗，针对复杂多变的市场环境，实现多部门协同作战。

写在最后：

如何实现数字化是一个值得探讨的问题。美的数字化战略用了近10年时间才彻底完成转型。不用说，这个过程是复杂、困难和艰巨的，但结果也是非常显著的。单从市值来看，2021年9月23日美的市值为4663亿=海尔智家2372亿之和格力家电2293亿。

怎么回到十年前，美的市值约691亿，海尔智家524亿约等于格力1120亿，而美的后来者居上，这也验证了美的的数字化战略。商业模式的有效性和治理方法的先进性完全超越了它的竞争对手。

数字化转型的核心不仅仅是最后一套数字化工具，还是一些离线数据的在线完成。

更重要的是，基于市场变化和消费者需求，完成营销、供应链、决策、管理的数字化重构，以用户运营为导向，建立一套消费者快速反应机制，将离线，的业务数字化，将渠道和消费者行为转化为数据，快速反馈到产销端，形成决策闭环，最终实现用户全天候、全域化、个性化的消费需求。

这是数字化转型的核心，也是解决企业未来成长的根本途径。

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