工业品经销商:七招打破压货怪圈。

ShopSuite电商系统2022-01-24 15:35:17电商资讯

最近有经销商投诉生意不太好。每个月,制造商都使用压货的方法。真的没有办法,所以他们只能硬着头皮按货!但是,这个月,即使压货很难,任务目标还是完成了。下个月我们做什么?经销商抱怨:这么大的品牌,目前的生意怎么能做到这一点!想想这些年自己养出来的品牌,销量越来越难!不仅悲伤地叹息!

经调查发现,该品牌销量下滑,厂家存在以下问题:

(1)厂家没有控制生产量,导致部分产品在工厂成为陈旧产品,送到经销商仓库的货物陈旧。

(2)由于货物压力大,经销商日期管理出现问题,库存过大,一个月不用进货!

(3)产品质量十年未提升,品牌老化。

(4)厂家提供的人员无一为做市商,除了催款,催款是提醒。压完货就消失了!

(5)在销量下降、竞争激烈的市场中,厂商甚至降低了成本支撑。

面对压货,经销商有话要说:

“我压了一些货,卖不出去,也不怕赔点钱!只是我心疼了这么多年,怕以后的日子会越来越难过!”一位经销商说。压货是我们很多厂家犯的严重错误,包括品牌厂家。简单来说,压货销售就是以结果论英雄,只关注销售结果,不去过程,简单粗暴地通过转移库存来达到考核指标。

市场上,在公司任务的压力下,业务员A围着经销商转,想尽办法要求经销商再压一车货,完成本月的销售。一个业务员终于按照既定的目标完成了,松了一口气,但是下个月他会做什么呢?除了压货别无他法。谁叫公司定这么高的任务!以上场景是“压货”营销的真实写照!

压力营销就像刀尖上的舞蹈。

从营销角度来看,压货销售不是营销范畴,而是一种扭曲的销售行为。正是这种扭曲,湮灭了新生代营销人实现营销内涵的热情;坑优质经销商的钱;消费者付同样的钱,却享受不到可靠的产品。可见,压货营销危害极大,在营销领域造成恶劣后果。

打击客户做市场的积极性:做市场本身就是一个系统工程,需要正确的方法、共同的心态、持续的投入来拓展渠道。厂家只讲基于结果的英雄,以至于销售人员太功利,引导客户去做市场。他们认为做市场是一件吃力不讨好的工作,费时费力,渠道也准备好了,乘凉的是后来的人。扭曲了业务人员的正确价值观:面对来自高层领导的压力,业务人员就像在刀刃上跳舞。他们没有做市场的头脑,想走捷径。他们只能压货或者逃货,不能培养业务人员实际做渠道的习惯。

推销员只能赚钱和送货,但他没有含金量。业务人员在市场上的价值不仅仅是取得了多少销售额,更重要的是为客户和市场创造更大的价值。严重损害了公司股东的利益:为了完成分配的任务,之前的销售人员塞了一个经销商的仓库,卖不出去。我该怎么办?最终公司要买单,加大促销,倾销商品,直接导致公司的费用率增加,是浪费钱,是不该花的钱。

这在品德上是站不住脚的:上一个销售人员不干了,经销商天天急着看库存,只能让下一个销售人员处理,后来者的努力不好。让渠道失去自信:把货压给分销商,分销商会从上到下一层一层的压货。最后,在渠道饱和之前,所有的分销商都必须

让产品失去生命力:对于大部分快速消费品来说,压货会直接导致产品的失效日期,给消费者造成产品滞销的错觉,影响产品的营销能力;面对库存大的压力,经销商普遍采用打折促销的方式消化库存。长期来看,经销商的推广成本远大于他们获得的返利,产品价格体系无法稳定,产品会越卖越多。

你需要这样做才能走出压货的怪圈。

第一项措施:量化和细化评估指标。过去公司的绩效考核只考核销量,现在是根据销量、市场占有率、生动业绩等几大指标进行权重量化。除了销量,鼓励业务人员更加关注渠道建设,从结果到先来后到过程管理。

第二个措施:加强业务团队的思想教育。在公司的业务领导层面,首先要摒弃压货的思想,树立正确的营销价值观,在团队中树立标榜形象。开会的时候,要时刻教育员工树立正确的价值观:营销只能一步一步赢,实施渠道建设,但没有捷径。一旦发现业务人员压货,就会受到处罚。

第三个措施:培训常态化,把业务人员变成专家。公司上级可以为员工整理体验市场经验的课件,也可以在员工之间集思广益讨论。教业务人员如何做渠道建设、品牌管理、形象展示、列出标准化规定,规范业务人员的行为。这样就提高了业务团队的整体素质,他们是经销商面前的专家,可以教客户如何做渠道。

第四个措施:不要把销售目标定得太高。很多厂商设置任务指标,不顾同期市场环境和销售数据分析,在办公室拍着脑袋设置任务。结果任务高得离谱,无计可施,直接导致业务人员动作变形,出现压货现象。所以销售目标是一个导火索,控制得好,灵活。

第五项措施:上报经销商库存报告,形成制度化体系。经销商的报告包括数量、金额、货龄、原因等。报告可以反映:一旦货龄超过公司规定的期限,就可以认定为加工期内的货物,并说明原因和责任人。形成制度化报告,拟定提交周期,经销商盖章确认后上报公司。

第六个措施:控制成本流程,降低处理库存的成本。一旦有了货,经销商必然会要求厂家提供一定的促销费用来支持,业务人员每天都会补货为经销商申请加工费。公司领导要减少经办费用的预算,关闭签字提交,防止业务员钻空子,责任由责任人承担。

第七项措施:建立渠道建设标准化体系。根据渠道类型制定相应的规章制度,形成管理工具,注重流程管理,不断强化业务人员的行动流程是否正确。

以上七项措施足以克敌制胜,摒弃压货营销的错误模式。关键在于企业领导思维的转变,把简单粗暴的销售变成真正有内涵的营销,从而让企业的核心竞争力,让产品力真正成为品牌力。厂家压货其实是双亏!当一个经销商死了,换了另一个经销商,不仅经销商,厂家多年积累的品牌也会受损。没有品牌,很难维持声誉。同样的产品和渠道有判断,没有渠道。怎么可能有营销,没有营销,没有良性跟进?因此,压力商品营销没有未来。


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