瓶颈产品，具有低采购金额，高采购风险的特征。围绕降低风险、解决问题、保证供应，我分析了瓶颈产品的供应关系与采购状况，总结了5个瓶颈产品采购的方法。瓶颈产品采购改善的第一个方法：给供应商及时快速、更短周期地付款（改善“缠脚布式”的付款流程）。

曾经有采购问我：“如果没有办法向供应商及时快速地付款，能不能做好采购？”通常我都很干脆地回答两个字“没门！”要知道，良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的，其中采购付款的及时程度就是很重要的标准之一。

如果采购在供应商的心目中有良好的信用纪录，采购不仅能提高谈判的力量，更重要的是提升了在供应商中的客户地位。没有及时的付款，就算采购请供应商帮忙也会难于启齿。但是很多企业的财务部门却无视此关键原则，整个公司的财务支付流程很长而且慢。事实证明：瓶颈产品快速地付款，对公司现金流没有太大的影响。改善瓶颈产品的付款期和简化流程也不会造成财务控制上的风险。 

“缠脚布式”的付款流程的改善，会使我们在后来瓶颈产品的采购上获益匪浅，不仅在物料短缺时，依然能够及时保证供应而且价格也相对合理，而且在供应充裕时，还能常常得到供应商优惠的价格。

可以适当的给供应商更好的利润，我们可以通过给供应商更多的利润，来提升保证供应的安全系数。比如采用主动涨价的策略，但不是所以的瓶颈产品都适用。比如有一次我去采购，供应商开价10块钱，我却给他12块钱。因为当时我采购的是一个高负荷运转的设备配件，配件本身没有多少钱，但由于当时处在生产旺季，设备供应商的配件供应非常紧张。供应商可以不和我说涨价，但是他却会说“没货”。

如果没有设备的配件，整台设备就都要停产。有时候瓶颈产品的采购成本也许不是最大的成本，但如果没有保证供应，一旦造成停产，可能会付出更多的成本，也许是配件成本的100倍、1000倍、1万倍。当然，针对瓶颈产品主动给供应商更好的利润，并不代表不控制瓶颈产品的成本。要点是：务实与适当平衡。

其实供应商最关心的不是利润，而是长期的投资回报。供应商长期投资回报受到四大因素的影响：

（1）利润率 

（2）资产的周转次数 

（3）长期稳定的合作

（4）采购量

第一大因素是利润率。利润率绝对不能为负，如果供应商和我们做生意利润率为负，那么卖得越多亏得越多，最后固定资产都会亏光了。第二大因素是资产的周转次数，第三大因素是长期稳定的合作。大家要注意的是长期合作和长期稳定合作是有区别的。我们和供应商长期合作，五年才合作一次，这也属于长期合作，但供应商不会在乎，因为不稳定。如果是每周都有合作，这才叫长期稳定的合作，供应商才会在乎。

第四大因素是我们的采购量。利润率乘以资产的周转次数，加上长期稳定合作，加比较大的采购量，就能够确保供应商的长期投资回报。利润率乘以资产周转次数等于投资回报率。资产周转次数主要受三大因素影响：第一大因素是供应商的应收周转天数；第二大因素是库存周转天数；第三大因素是应付周转天数。

资产周转次数，更确切说是现金周转次数：一年中现金的周转次数，即供应商从他的供应商处购买材料到销售产品收回现金的时间。如果现金周转次数越多，供应商的现金需求量就越少。

我们采购方的应付天数，影响供应商的应收周转天数；采购方的订单计划性，影响供应商的库存周转天数；供应商原材料采购行业特征或供应商的信用等很多因素，影响供应商的应付周转天数。应收周转天数、库存周转天数是供应商本身的投入。应付周转天数是供应商的收益。供应商的年资产周转次数 = 365/（应收周转天数 + 库存周转天数 –应付周转天数）。

当供应商资产周转次数很慢时,一定要通过提高利润率才能保证投资回报率；反之，当供应商资产周转次数很快时,供应商也可以通过降低利润率,来保证投资回报率。在供应商资产周转次数上，采购可以通过调整应付款天数与提高计划性来改善。满足了供应商的投资收益，毫无疑问会降低采购风险，自然就容易保证供应。这也是第一和第二个方法之所以有效的原因。

如果把瓶颈产品这种“骨头型”的产品交给供应商生产，因为没有规模优势，大多数供应商都不太愿意接单。更多采购干货与资料领取添加微信caigoustudy但是如果能把“肥肉型”的产品和“骨头型”产品合并给一个供应商，供应商就很难只吃“肥肉”，不吃“骨头”。这样也就减少了没有人要的“骨头”。

在产品设计阶段进行价值分析，提高标准化，评估生命周期成本。如果说第一、第二和第三个方法是治标的方法，那么第四个方法则是治本的方法。在产品设计阶段，通过价值工程与价值分析，尽可能避免过剩的质量，尽可能提高标准化程度，减少高技术、高质量要求的定制零件总数，也就是要在产品设计阶段减少瓶颈产品数量。

在设备采购方面，要尽量去考虑设备标准化方面，同时评估设备生命周期成本。这样不仅仅减少瓶颈产品数量，还使产品的生命周期和材料的生命周期成本匹配，设备寿命和配件成本匹配。

对待瓶颈产品供应商，“巴结策略”不能真正有效果，不要认为和供应商说尽好话，就能保证获得资源。我的一些经历表明：“自己创造、积累资源，不如利用资源。”所以我希望大家在获取瓶颈产品服务时，应该利用现有的和市场中的资源。

要知道有时候你在利用瓶颈产品供应商的资源时，瓶颈产品供应商实际上同时也在利用我们的资源。更多采购干货，比如企业的品牌，地区、行业的影响力，或者其他瓶颈产品供应商可能在乎的资源。动之以情，说之以理，绳之以法，也是我和稀缺资源掌握者合作，常用的方法。

第一个策略是建立采购产品的成本模型：

通过分析、控制来降低采购成本，而不是依靠纯粹的谈判技巧。针对采购批量大，采购风险低，成本容易核算的采购产品，一定要做产品成本模型，利用产品成本模型控制与降低成本，不能用技巧。

我发现杠杆产品供应商非常善于“哭穷”，后来通过建立采购产品的成本模型，我改变了对采购的认识。更多采购干货与资料领取添加微信caigoustudy过去一直认为：“采购工作技巧性很强。”后来才明白：“采购工作原来技术性很强，只懂采购技巧，而不懂采购技术的，根本就很难成为专业采购人员。”

这也是为什么我在国内培训与咨询行业，一直在推动“采购技术的概念，而不是采购技巧。”目的就是希望国内的采购经理都能知道，仅仅依靠技巧很难有效降低成本。

第二个策略是达尔文式的采购：

说到达尔文我们就会想到“进化论”，就是在原材料价格上涨和行情稳定时，都要强调优胜劣汰，以促进供应商得到进化。通过采用双轨制供货达到不断降低采购成本的目的。

采购人员使用“达尔文式”采购策略时，经常会遇到一些棘手的问题。例如：供应商甲的性价比是现在最好的。但过一段时间，也许乙供应商，不仅能在产品质量超过甲供应商，而且价格更低，该怎么办？

选甲还是选乙？如果选乙，那和甲供应商的关系也就结束了。再过一段时间，很可能又有丙供应商能超过乙，那要不要换掉乙供应商呢？我采用双轨制供货来解决这个问题。杠杆产品由两家供应商供货，乙供应商的产品质量好、价格低，多买一些，甲供应商的产品少买一些。

按照统一的标准分配采购定单，在交货期能满足的情况下，订货量分配公式为：订货量＝(质量/价格)×关系，也就是采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，关系要素通常都视为1(不合格供应商视为0)。

如果我们能做到公开、公平、公正，就能使供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。实践证明：促进供应商进化，优胜劣汰的操作方法，不仅交货无风险，而且关系也会更长期稳定。

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